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作者: 李雅筑 文章分類:財務預測分析
財務預測編製重點 2021-10-18

上篇《財務預測編列用途》有提到,財務預測是為了要讓公司經由編製的過程,討論並確立未來方向,以便進行策略及執行細節的規劃。而這篇文章就要說明編製重點為何?如何能夠促成這樣的成果?

財務預測最有效的編製方式就是以終為始(Begin with the End in Mind),先訂下目標,再思索落實方式。這跟OKR的公司管理方式也相近,先訂下Objective(目標),再有Key results(關鍵結果)。

 

"從OKR觀點看編製重點,制定由上而下的分級目標 " 

OKR即是一種公司內部的溝通方式,最高管理層先訂下「公司目標」;各部門的管理層再依照部門職能訂下「為了可達成公司目標而拆解為該部門可達成的中型目標」;而各部門旗下的子部門再到個人,再依序拆分「更小單位目標」或是「最小單位目標」,並依據最小單位目標訂定相關作法使達成關鍵結果(量化成果),這是「由上而下」(Top-Down)的目標佈達及任務拆解。

【表一、OKR管理示意圖_Top-Down由上而下關係】

 

"透過由下而上的驗證過程,收斂執行成果 "

但是到底公司最高目標能不能實踐,還是要「由下而上」(Bottom-Up)將關鍵結果逐漸推疊,以應證是否可以實踐「最小單位目標」,再至更上一層的「更小單位目標」、「部門中型目標」及「公司目標」,這就是驗證的功夫,不能只是單純喊口號卻沒有實際行為,或是拼命做卻沒有可供判斷停損點的依據。

透過OKR除了能讓團隊做到有志一同,也因為有明確的目標,以及可做為衡量依據的量化關鍵結果,讓團隊無須等到一年結束後才知道有沒有達標,而可以在每季、每月甚至每天的工作中,評估自己的工作成果是否有協助到公司整體運行。

【表二、OKR管理示意圖_Bottom-Up由下而上關係】


上述講OKR的觀點,其實就是在說明財務預測的編製重點。一樣的想法,都是從公司最高管理層訂下想要達標的財務數字,各部門再依照各自職能所能貢獻的成長量訂下部門目標。 

舉例來說,當公司大目標為「稅前淨利成長2倍」時...

在目標訂定的過程中,有一個要特別注意的地方,也就是「是否可達標會取決於關鍵結果的可執行性」,藉由「量化關鍵成果」,不只能夠協助員工判斷執行狀況,也有利於財務預測進行成果堆疊時,能有更明確的判斷依據。
EX:若業務主管只跟業務員A說「你負責月收入200萬的業績」,這仍然只是目標而已。若能協助同事A一起想出可執行的業績成長提案,就能將目標轉譯為明確的量化成果,如每月簽約量、每周拜訪潛在客戶次數、專業性文章分享篇數等。

因此,當「從上到下」的目標已分配完成並條列關鍵成果後,財務預測就會「由下往上」的編製關鍵成果堆疊的結果,若發現無法達到公司大目標的稅前淨利成長2倍,則會召集各級主管腦力激盪是否目標及關鍵成果還有調整的空間?倘若沒有空間,那就會考量是否應該要調整公司明年的大目標?
 
以上就是財務預測編製重點分享,但是編完財務預測就代表可以休息了嗎!?當然不是,財務預測的編製只是開始,真正的重頭戲是實際進行時的財務分析及調整預測,這篇我們留到下次再繼續聊吧!
 
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李雅筑 
財稅顧問
專精於新創輔導、組織架構暨股權規劃、財務預測、內外帳整合、​會計系統規劃及導入。
李雅筑 資深財務顧問
專精於財務預測、內外帳整合、​會計系統規劃及導入、專案管理及規劃追蹤
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